重新设计比全新设计更难。你不是从零开始，而是面对一个已有的产品，它有现有的用户、现有的使用习惯、现有的技术限制，以及现有的利益相关者，他们对每一个决策都有自己的看法。
那些擅长重新设计的机构都明白这一点。他们不会仅仅将其视为一个设计问题，而是将其视为一个设计加变革管理的问题，其中设计工作的质量和过渡的质量都是取得成功结果的必要条件。
1. Linkup ST
地点： 纽约
业务领域： UI/UX重新设计、转化率优化、持续设计合作
Linkup ST的重新设计项目始于一个大多数代理机构都未能明确提出的问题：我们究竟想要改变什么？改变完成后，成功的标准是什么？他们以 OKR 为导向的方法论使这个问题结构化——在做出任何设计决策之前，团队会定义目标、反映目标进展的指标，以及最有可能影响这些指标的设计决策。
具体到重新设计而言，这个框架提供了一个宝贵的资源：一个清晰的优先级排序依据。并非“所有可以改进的地方”，而是“那些对我们最关心的结果产生影响的地方”。正是这种优先级排序的原则，区分了真正提升指标的重新设计方案和仅仅让绩效看起来更好的重新设计方案。
情感功能框架也解决了用户过渡的挑战。行为层面：我们如何在不疏远经验丰富的用户的情况下，让新界面易于学习？反思层面：重新设计对现有用户来说是改进还是干扰？这些都是在重新设计情境中至关重要的设计问题——无论设计客观上多么出色，如果这些问题处理不当，都会引发用户的强烈不满。
他们的验证过程——在交付前对关键用户流程进行原型测试——在重新设计中尤其有价值，因为在已交付的产品中出错的成本比在新产品开发中要高。
拥有超过11年的经验，荣获40多项全球奖项，并拥有用户量超过70万的产品。值得一提的是，绩效模式尤其适用于产品重塑：持续的月度互动贯穿整个实施过程及实施后，确保重塑方案能够实现预期目标，而不仅仅是完成交付。
最适合： 公司在进行重大产品重新设计时，需明确业务成果要求。
主要区别在于： 以 OKR 为导向的重新设计方法，在交付前进行原型验证
2. 工作与公司
地点： 美国纽约州布鲁克林，
业务领域： 数字产品重新设计与开发
Work & Co 曾为市场打造过一些最引人注目的数字产品重塑方案，例如达美航空的数字体验、Apple TV 的界面以及多家大型电商平台的重新设计。他们坚持全程参与实施，确保最终交付的产品能够完全按照设计初衷呈现。
3. Ustwo
地点： 伦敦/纽约
业务领域： 产品重新设计和创新
Ustwo 的重新设计方法以战略为先——他们希望在提出改进方案之前，先了解当前设计为何行不通。他们的参与流程刻意侧重于上游环节，从而确保重新设计能够解决根本问题，而非仅仅缓解表面症状。
4. 自适应路径
地点： 加利福尼亚州 三藩市
业务领域： 体验重塑、服务设计
Adaptive Path 在用户体验重塑方面的优势在于研究和策略层面——在明确重塑目标之前，先深入了解当前体验的不足之处。尤其擅长处理跨多个渠道和触点的复杂体验重塑项目。
5. 巨大
地点： 纽约
业务领域： 大规模数字体验重新设计
Huge拥有足够的规模来处理跨越多个产品、渠道和业务部门的企业级重组。对于那些进行大规模数字化转型而非单一产品重组的组织而言，其组织能力至关重要。
6. 拉莫蒂
地点： 加利福尼亚州 三藩市
业务领域： 科技公司的品牌和产品重新设计
Ramotion 在科技公司品牌重塑领域享有盛誉，尤其擅长同时调整品牌形象和产品设计。对于那些产品重塑与品牌升级同步进行的公司而言，他们的综合能力至关重要。
7.黏土
地点： 加利福尼亚州 三藩市
业务领域： 为科技公司进行用户界面/用户体验和视觉重新设计
Clay 提供业内顶尖的视觉重塑服务。他们的客户包括众多大型科技公司，这些公司都希望提升产品的高端质感和可信度。Clay 尤其擅长以视觉和品牌层面为核心的重塑项目。
8。 展开
地点： 纽约
业务领域： B2B SaaS 重新设计
Unfold 专注于 B2B SaaS 重新设计——他们了解重新设计企业产品的特殊限制：管理现有用户的过渡、在重新设计过程中保持功能可用性、在成熟产品代码库带来的技术限制内工作。
9. 设计
地点： 南卡罗莱纳州格林威尔
业务领域： 产品重新设计和开发
Designli 的设计和开发综合能力对于重新设计尤为重要——他们可以将重新设计的设计和实施作为一个单一项目来管理，从而减少交接摩擦，避免重新设计在设计和交付产品之间失去保真度。
10. Momentum 设计实验室
地点： 加利福尼亚州 圣荷西市
业务领域： 企业产品重新设计
Momentum 在企业产品重塑方面拥有丰富的经验——尤其擅长应对大型组织日常依赖的产品重塑挑战。他们兼具变革管理意识和设计能力，因此在用户接受新设计与设计本身同样具有挑战性的重塑项目中，他们能够发挥关键作用。
总结
重新设计项目失败的次数远超预期——并非因为设计本身不好，而是因为一开始就错误地定义了问题。团队往往承诺重新设计界面，而真正的问题却出在信息架构上。或者，他们试图重新设计整个产品，却忽略了两个特定流程才是造成大部分摩擦的原因。又或者，他们发布了客观上更好的产品，却因为过渡管理不善而遭到现有用户的拒绝。
这份名单上的机构都经历过足够多的设计修改，深谙各种失败模式。你真正付费购买的正是这些经验——不仅仅是制作精美设计作品的能力，更是避免那些导致设计修改成本高昂且最终徒劳无功的错误判断力。
如果你还不确定需要做出哪些改变——症状很明显但原因不明——这首先是一个诊断问题，然后才是设计问题。专注于了解问题所在及其原因的用户体验咨询，通常是全面重新设计之前正确的第一步。
